Construcción del cuadro de mando integral

Etapas para la construcción de un cuadro de mando integral

En la siguiente figura tenemos las etapas a seguir para la construcción de un CMI:

El punto de partida son las líneas estratégicas. A partir de ahí se identifican los objetivos estratégicos, según las distintas perspectivas. Un objetivo estratégico es lo que pretende conseguirse. De ahí que se redacten en infinitivo. 

Como hemos indicado anteriormente, cada empresa puede tomar las perspectivas que considere oportunas, si bien las habituales son  

• Económico – financiera 
• Clientes (en algunos casos se incorporan otras partes interesadas) 
• Procesos 
• Recursos. Norton y Kaplan, la llaman ‘aprendizaje y crecimiento’ 

Una vez identificados los objetivos estratégicos, conviene establecer el esquema de relaciones causa – efecto. Y después poner todo en lo que se conoce como Mapa Estratégico. En definitiva, un mapa estratégico es una arquitectura que permite visualizar los distintos objetivos estratégicos, agrupados según perspectivas. 

Identificación de objetivos estratégicos: mapa estratégico 

El punto de partida son las líneas estratégicas. A partir de ahí se identifican los objetivos estratégicos, según las distintas perspectivas. Un objetivo estratégico es lo que pretende conseguirse. De ahí que se redacten en infinitivo. 

Como hemos indicado anteriormente, cada empresa puede tomar las perspectivas que considere oportunas, si bien las habituales son  

• Económico – financiera 
• Clientes (en algunos casos se incorporan otras partes interesadas) 
• Procesos 
• Recursos. Norton y Kaplan, la llaman ‘aprendizaje y crecimiento’ 

Una vez identificados los objetivos estratégicos, conviene establecer el esquema de relaciones causa – efecto. Y después poner todo en lo que se conoce como Mapa Estratégico. En definitiva, un mapa estratégico es una arquitectura que permite visualizar los distintos objetivos estratégicos, agrupados según perspectivas. 

En la figura adjunta, se recoge un ejemplo de mapa estratégico :

Se trata de una empresa de Snacks y frutos secos, que los produce y distribuye, tanto con tiendas propias como franquiciadas. 

• Después de hacer el proceso antes descrito de ‘formulación de la estrategia’, se llegó a cuatro líneas estratégicas, que aparecen en los rectángulos superiores. Obviamente cada línea estratégica debe tener una descripción que nos permita conocerla 
• Y en un ejercicio con el equipo estratégico, apoyado por un facilitador, que muestra de forma ‘pedagógica’, lo indicado anteriormente sobre objetivos estratégicos, y ejemplos censurados de otras empresas, se alcanzó el primer nivel de despliegue de los objetivos estratégicos, identificados a partir de lo que se quiere conseguir (aun sin valorar) para las distintas líneas, y según las distintas perspectivas. Estableciendo el esquema de relaciones causa – efecto entre los distintos objetivos estratégicos, y representándolo gráficamente, tenemos un ‘mapa estratégico’ 

Indicadores estratégicos y sus metas 

Un indicador podemos definirlo como la evolución de un parámetro a lo largo del tiempo. Los objetivos estratégicos se miden mediante indicadores estratégicos. Cada objetivo puede tener uno o varios indicadores estratégicos, de acuerdo con la definición citada. Ello permitirá conocer la evolución de los parámetros que mide cada objetivo estratégico 

Los indicadores estratégicos deberán alcanzar unas ‘metas’, o sea unos valores concretos, según la periodicidad que se establezca, en el horizonte de la planificación.  

Normalmente las mediciones suelen ser cada mes. Aunque puede haber otras periodicidades. Y en general, y de acuerdo con la evolución global de la estrategia, a principios de cada año se establecen las metas mensuales (u otra periodicidad), a conseguir por cada indicador. 

En este apartado conviene señalar que los indicadores estratégicos miden los objetivos estratégicos, pero puede haber otros llamados indicadores operacionales, que en general miden parámetros vinculados a los proyectos estratégicos  

Objetivos Estratégicos, Indicadores y Metas / Ejemplo 

Iniciativas estratégicas / proyectos estratégicos  

Son los planes de acción y proyectos de mejora, que se deben poner en marcha, o continuarlos (depende del momento temporal en que se definan / actualicen), para conseguir las metas estratégicas, y por tanto los objetivos estratégicos. 

La complejidad / impacto de los proyectos estratégicos es muy variable  

• Las muy complejas, se descomponen en otras más simples, pudiéndose llegar, según los casos a tareas elementales 
• Las iniciativas simples no necesitan descomposición   

En la figura adjunta tenemos un ejemplo de iniciativas estratégicas, o sea de títulos de proyectos estratégicos del ejemplo mencionado más arriba. así mismo en la columna de la derecha, se recogen lo que podrían ser títulos de indicadores operacionales, vinculados a los proyectos estratégicos, cuando estén implantados. 

Es fundamental que los distintos proyectos estratégicos dispongan de documentación suficiente, pero sobre todo de una ficha resumen, donde se recojan los elementos clave 

• Título del proyecto 
• Responsable  
• Breve descripción  
• Subproyectos / actividades 
• Nivel de implantación  
• Hitos a conseguir 
• Indicadores operacionales (a partir de determinado nivel de implantación) 
• Recursos necesarios de todo tipo 

Estas fichas se vuelven a comentar en el siguiente apartado. 

Una vez identificadas las iniciativas, es importante conocer el impacto de las mismas en los objetivos estratégicos, para lo que puede establecerse una matriz de impacto. 

Alineamiento económico y personal 

Hay dos conceptos importantes en la última etapa de despliegue de la estrategia, lo que se conoce como  

• Alineamiento económico 
• Alineamiento personal 

El alineamiento económico está relacionado con un párrafo anterior, y es el impacto de estas en las grandes metas estratégicas. En general se requiere una priorización de las iniciativas estratégicas, lo que puede conseguirse con la mencionada ‘matriz de priorización’ 

• Valor estratégico / esfuerzo de implantación  
• Valor estratégico / retorno 

El valor estratégico mide el impacto sobre los objetivos estratégicos, mientras que el esfuerzo de implantación puede medir 

• Coste económico interno / externo 
• Dificultades para la implantación  

Qué duda cabe que la figura adjunta, con alguna variable, ayuda y mucho a priorizar las iniciativas estratégicas.  

El alineamiento personal, se refiere a que todos los elementos que componen un cuadro de mando integral deberían tener un ‘responsable’ (a veces se le denomina ‘propietario’, lo que es una traducción del inglés ‘ownership’) 

De ese modo con un adecuado despliegue de la estrategia vía cuadro de mando integral, cada director / mando / empleado debería tener un responsable asociado. 

Ello permitirá: 

• Perfeccionar el sistema de dirección por objetivos y evaluación de resultados, estableciendo, en casi todos los casos. mecanismos de evaluación objetivables 
• Que cada responsable conozca su contribución a las grandes metas estratégicas  
• La suma de las distintas aportaciones debería estar alineadas con las del mando superior, o mejor aún con las del proceso de donde provienen 

Lo anterior debería estar integrado en la política de recursos humanos de la empresa. 

Este artículo se ha realizado en el marco de la Resolución de IVACE de concesión de una subvención al Consejo de Cámaras de la Comunitat Valenciana, para el fomento de la Sostenibilidad y Desarrollo Sostenible en el año 2023.