Paso a paso en un proyecto seis sigma, mejora de manera continua.

Los proyectos seis sigma, se desarrollan siguiendo una metodología muy precisa, conocida como DMAIC (Definir – Medir – Analizar – Mejorar (Improve) – Controlar). Esta metodología es una variante del conocido como ciclo universal de mejora PDCA (Plan – Do – Check – Act), pero que ha sido desarrollada en detalle y adaptada a la forma de trabajo de los equipos Seis Sigma. La principal diferencia es la metodología DMAIC hace mucho énfasis en el proceso de medición, análisis y mejora, y no está planteada como un proceso de mejora continua. Como se ha comentado anteriormente los proyectos seis sigma, deben tener una duración limitada en el tiempo, y por tanto no se basan tanto en la mejora continua, como en abordar problemas complejos, con alto impacto en los resultados empresariales.

Sin embargo, antes de que un equipo seis sigma aborde un proyecto con la metodología DMAIC, han de desarrollarse una serie de actividades necesarias para el éxito del proyecto:

1. Identificación y selección del proyecto
2. Constitución del equipo
3. Definición del proyecto
4. Formación de los miembros del equipo
5. Ejecución del proyecto a través de la citada metodología DMAIC

1. La identificación y selección del proyecto, debe realizarla la dirección al nivel que corresponda, de modo que se garantice el alineamiento del proyecto con la estrategia. De hecho, los proyectos seis sigma, se suelen identificar al desplegar la estrategia, con la metodología ‘Balanced ScoreCard’, siendo aquellas iniciativas complejas, a las que no se les ve una fácil solución con métodos tradicionales, y que se presume, van a tener un alto impacto en los resultados empresariales. En esta fase, la dirección debe identificar al ‘champion’, que será un ejecutivo responsable de que el proyecto consiga los objetivos establecidos.

2. El Champion deberá a su vez constituir el equipo, seleccionando un líder para el mismo que podrá ser un Black Belt o un Green Belt. La decisión de elegir una u otra figura deberá estar basada en la dificultad del proyecto y la cuantía de los ahorros/beneficios económicos esperables. El Champion y el Black Belt deberán entonces formar el equipo, seleccionando un grupo multidisciplinar de profesionales capaces, buenos conocedores del problema pero que, a ser posible, no sean parte del mismo.

3. El equipo debe conocer con exactitud cuál es la definición del proyecto, es decir, cuáles son los objetivos y el alcance del proyecto, así como cuál es el papel que cada uno de los miembros va a desempeñar en el seno del equipo. Es conveniente que el proyecto se documente mediante una guía o especificación escrita que sirva de referencia futura, sin que ello signifique que los objetivos o el alcance no puedan cambiarse en el transcurso del proyecto. El Champion es el responsable de definir el proyecto y de que esta descripción sea conocida por todos los miembros del equipo.

4. Un elemento clave para el éxito de un proyecto Seis Sigma es la formación. Típicamente formar a un Black Belt lleva cuatro semanas intercaladas con el trabajo en el proyecto, mientras que para formar a un Green Belt hace falta un curso de una semana. Más adelante dedicaremos un apartado específico a describir los programas de formación Seis Sigma.

5. Es entonces cuando comienza el verdadero proceso DMAIC, en el transcurso del cual el equipo Seis Sigma buscará e implantará planes de mejora que permitan alcanzar los resultados esperados.

El trabajo del equipo terminará con la extensión de las soluciones encontradas a lo largo de toda la organización. Esta extensión la realizan de modo natural los miembros del equipo al reintegrarse a sus funciones habituales o al participar en otros equipos donde abordarán problemas similares.

La metodología DMAIC, utilizada por el equipo para el análisis de los problemas e identificación de planes de acción, está constituida por cinco etapas bien definidas, cada una de las cuales tiene asociada unas herramientas de mejora. A continuación, vamos a describir brevemente cada una de ellas.

Definir: Esta etapa corresponde al proceso mediante el cual el equipo obtiene respuesta a una serie de preguntas clave.

• ¿En qué consiste el Proyecto?
• ¿Porqué es importante?
• ¿Quién es el cliente?
• ¿Cuáles son los requerimientos del cliente?
• ¿Cómo se hace el trabajo en la actualidad?

Cuanto más claramente haya sido definido el proyecto por el Champion, más fácilmente será para el grupo superar esta etapa. En cualquier caso, es importante que la definición que el equipo haga del proyecto esté alineada con la que el propio Champion haya realizado.

En general, en esta etapa el equipo profundizará mucho más en la naturaleza del problema. En primer lugar, deberá identificar quien es el cliente, tanto interno como externo y deberá traducir sus necesidades y expectativas, lo que en lenguaje Seis Sigma se conoce como la “Voz del Cliente”, en requerimientos. También corresponde a esta etapa la comprensión y definición del proceso actual, que deberá ser modelizado mediante diagramas de flujo o mapas del proceso.

Medir: En esta etapa se realiza la toma de datos para cuantificar el problema y poder identificar las causas raíz del mismo.

Los proyectos Seis Sigma busca mejoras sustanciales en los resultados de negocio en línea con la estrategia de la organización. Estos resultados de negocio, a los que en el lenguaje Seis Sigma se les conoce como las “Grandes Y”, podrán ser salidas de los procesos o resultados finales en el cliente. Será absolutamente imprescindible establecer mediciones de estos resultados finales si queremos establecer el éxito del proyecto.

Sin embargo, los resultados finales (“y”) dependen de las entradas del proceso (los materiales o la información utilizados) y de la ejecución del mismo. A estas variables (entradas y variables del proceso) se las conoce en Seis Sigma como las “x”. Será pues necesario identificar cuáles son estas variables y establecer las mediciones correspondientes.

Y = f (x1, x2, x3, ………)

Analizar: En esta etapa el equipo dedica sus esfuerzos a identificar la causa raíz de los problemas. El equipo considerará los posibles efectos procedentes de todos los agentes que participan en el proceso. Por ejemplo, se puede considerar los efectos en cada una de las “cinco emes” del proceso: Métodos – Máquinas – Materiales – Mano de obra – Medio ambiente.

Lo importante de esta etapa en la metodología Seis Sigma es que debe realizarse con un extraordinario rigor analítico. Para ello, el equipo utilizará las herramientas adecuadas a la naturaleza del problema y los datos disponibles. Seis Sigma utiliza una gran cantidad de las herramientas existentes, empleadas habitualmente en la mejora de procesos. Se utilizan tanto las herramientas estadísticas básicas (Diagramas Causa-Efecto, Pareto, etc.) como las herramientas estadísticas más avanzadas (ANOVA, Diseño de Experimentos, etc.) y otras herramientas como el AMFE (Análisis Modal de Fallos y Efectos) o el Control Estadístico de Procesos. Podemos decir que cualquier herramienta existente es aplicable en los proyectos Seis Sigma, siempre y cuando sirva para analizar correctamente los datos.

Mejorar: En esta etapa, el equipo identifica e implanta soluciones a los problemas encontrados que ataquen las causas raíces y que generen los resultados esperados. El Champion deberá aprobar previamente los cambios propuestos ya que es el responsable de los resultados alcanzados.

En general, los equipos Seis Sigma son responsables de la implantación de los cambios en los procesos. No obstante, y puesto que los proyectos son limitados en el tiempo, el equipo se limitará a la puesta en marcha de un piloto o a la “venta” de las soluciones a los empleados que ejecutarán el nuevo proceso.

Controlar: Consiste en salvar la inercia existe en toda organización y evitar el regreso a los viejos hábitos y procesos. Para ello el equipo habrá identificado una serie de mediciones y un esquema de revisiones por la Dirección.

El proyecto Seis Sigma se cierra con el traspaso de las responsabilidades del proyecto a las personas que lo ejecutarán a diario.

Este articulo ha sido elaborado por Joaquín Membrado, basado en numeras publicaciones en diversas revistas nacionales y autonómicas, en el libro “Metodologías avanzadas para la planificación y mejora”, publicado por Diaz de santos, así como, en el libro de “The new six sigma”, publicado por Prentice Hall

* Este articulo ha sido elaborado por Joaquín Membrado, basado en numeras publicaciones en diversas revistas nacionales y autonómicas, en el libro “Metodologías avanzadas para la planificación y mejora”, publicado por Diaz de santos, así como, en el libro de “The new six sigma”, publicado por Prentice Hall

**Presidente grupo Estrategia y dirección y secretario general del Club de innovación de la Comunidad Valenciana.

Este artículo se ha elaborado en el marco del proyecto de EEN-SEIMED financiado por la Red Enterprise Europe Network, de la Unión Europea. 2.025.