La gran fase de formulación de la estrategia se divide a su vez en etapas (sub fases) las cuales pueden representarse gráficamente con la figura que se muestra a continuación:
En esta etapa se recopilará la evolución de los últimos años de las principales magnitudes, tanto a nivel empresa, centro de producción o departamento:
En esta etapa se revisan los enunciados de la misión (propósito), visión y valores de la empresa.
Misión, ahora llamada propósito, es qué hace la empresa, cuál es su actividad principal
Visión, es hacia donde se orienta, qué quiere conseguir en el futuro
Valores, son las pautas de comportamiento
Ejemplos de valores de una empresa:
Es importante que expresen una visión compartida y que sean coherentes con las metas estratégicas.
En esta etapa se identifican y acuerdan las metas estratégicas para un horizonte estratégico, normalmente de 3 a 5 años. Son los valores cuantitativos que la empresa quiere alcanzar en ese periodo. En general son de tipo económico.
Pero también hay metas que reflejan el volumen de la actividad: unidades a producir, a vender (kilos, m2, automóviles, horas de formación…)
Las metas deberían concretarse en una matriz a nivel de empresa/ centro de producción/ departamento …
En un contexto de incertidumbre y volatilidad, es importante que, al formular el plan estratégico, se contemplen escenarios alternativos.
En muchas empresas se consideran tres, uno optimista, otro pesimista, y el tercero intermedio. Esto puede reducirse a dos escenarios.
En general se refiere a como se prevé que va a evolucionar el entorno, y en especial en su dimensión económica, y en menor medida política. Un escenario alternativo ‘optimista’ significa que se espera un determinado crecimiento de la economía más alto del valor medio.
En esta etapa pretendemos conocer cuáles van a ser las tendencias de la demanda de determinados productos o servicios en un mercado o área geográfica determinada y su potencialidad en los próximos años.
Se trata de hacer un estudio y análisis de la demanda de un sector en un mercado determinado. Esto incluirá:
Este es un paso importante para objetivar claramente los volúmenes potenciales de actividad del sector.
Como fuentes de información para la realización de este estudio, se pueden utilizar tanto fuentes internas o primarias, es decir, recopilación de datos y conocimientos de la empresa, como externas o secundarias:
El análisis DAFO (Debilidades – Amenazas – Fortalezas – Oportunidades) es una recopilación de los análisis del entorno e interno en el que se recogen las principales conclusiones de dicho análisis agrupadas en cuatro categorías:
El análisis DAFO evita la dispersión y el exceso de datos que proporcionan los análisis detallados internos y del entorno, proporcionando una priorización y ordenación que es de gran utilidad para la formulación / actualización de la estrategia.
El análisis del entorno (externo) permite conocer el entorno actual y prever la evolución del mismo, siendo fuente tanto de oportunidades como de amenazas.
Incluye:
El análisis del entorno e interno podrían tener elementos específicos a nivel empresa, centro de producción o departamento.
El análisis interno o diagnóstico interno es una evaluación detallada del funcionamiento y de los resultados de la organización que permite identificar los puntos fuertes y débiles de la misma (fortalezas y debilidades), y que junto con el análisis del entorno anteriormente descrito permite completar el análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades).
Para realizar el diagnóstico interno resulta apropiado utilizar algún modelo mediante el cual comparar las prácticas de la organización con las de la empresa “ideal”. Sugerimos utilizar como referencia el Modelo EFQM, y siempre de modo reducido.
A partir del análisis DAFO y del resto de análisis descritos en los apartados anteriores, a través de lo que se conoce como análisis CAME se identifica un conjunto de alternativas estratégicas que permitan a la organización:
Las alternativas estratégicas son líneas estratégicas potenciales, las cuales deben ser evaluadas y sometidas a un proceso de selección que permita identificar las líneas estratégicas que finalmente se van a desplegar / implantar en la organización.
Este artículo se ha realizado en el marco de la Resolución de IVACE de concesión de una subvención al Consejo de Cámaras de la Comunitat Valenciana, para el fomento de la Sostenibilidad y Desarrollo Sostenible en el año 2023.
Els ODS en els indicadors de gestió d’una empresa del sector del metall | CÁMARA VALENCIA
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